Führungskräfteentwicklung für komplexe Märkte
Wir entwickeln Führungskräfte, die den Betrieb stabil halten und zugleich Neues möglich machen, auch dort, wo KI Entscheidungen vorbereitet. Mit Hogan-Diagnostik, systemischem Coaching und 25 Jahren Erfahrung im Mittelstand.
Niemand kennt die Lösung vorab
In komplexen Lagen schafft Führung die Bedingungen, unter denen die Organisation sie findet.
Lösungen entstehen dort, wo Menschen nah an Kunden, Märkten und Daten arbeiten. Führung hält den Betrieb verlässlich, öffnet Raum für Versuche und entscheidet, wenn die Lage mehrdeutig bleibt. Unsere Führungskräfteentwicklung setzt an diesen drei Aufgaben an.
Drei Führungsfunktionen, die zusammen wirken
Die Complexity Leadership Theory unterscheidet drei Funktionen. Jede Organisation braucht alle drei, und die meisten sind in der ersten am stärksten (Uhl-Bien und Arena, 2018; Uhl-Bien, 2021). Über die transformationale Führung hinaus verteilt dieses Modell die Führungsarbeit auf mehrere Rollen, weil Lösungen in komplexen Lagen an vielen Stellen zugleich entstehen (Bass und Riggio, 2006).
Operative Führung
Sorgt für klare Abläufe, Zuständigkeiten und verlässliche Ergebnisse im Tagesgeschäft. Sie sichert Qualität, Termine und Marge, auch unter Druck.
Der Werksleiter hält die Liefertreue bei 97 Prozent, auch während eine Produktlinie umgestellt wird.
Ermöglichende Führung
Hält die Spannung zwischen Stabilität und Erneuerung aus und macht aus gelungenen Versuchen neue Routinen. Hier arbeiten wir am häufigsten.
Die Geschäftsführerin schützt den Preistest des Vertriebs gegen Budgetdruck und führt ihn in den Standard.
Unternehmerische Führung
Bringt Ideen hervor und probiert sie aus, oft weit unterhalb der Geschäftsleitung. Sie arbeitet mit kleinen Versuchen statt großen Programmen.
Ein Team im Vertrieb testet acht Wochen lang ein neues Preismodell mit zwölf ausgewählten Kunden.
Der adaptive Raum entscheidet
Im adaptiven Raum treffen beide Seiten aufeinander: der Druck auf Effizienz aus dem Tagesgeschäft und der Druck auf Veränderung aus den Versuchen. Wird dieser Raum nicht geführt, setzt sich meist das Tagesgeschäft durch, und gute Versuche versanden.
Eine Fallstudie aus dem Gesundheits- und Pflegewesen zeigt: Wer eine Aufgabe als komplexe Lage behandelt und die Spannung hält, statt sie vorschnell aufzulösen, bekommt adaptive Antworten (Mahmud et al., 2026). Genau diese Haltung trainieren wir mit Führungskräften an ihren eigenen Vorhaben.
Abläufe, Termine
Qualität, Marge
erproben
lernen
übernehmen
Ideen, Versuche
Kundennähe
Welche der drei Funktionen ist bei Ihnen am schwächsten besetzt?
Schildern Sie uns eine konkrete Führungssituation. In 45 Minuten ordnen wir sie gemeinsam ein und sagen Ihnen, was wir beitragen können.
Jeder mit seiner Stärke
KI verarbeitet Datenmengen, die kein Führungskreis mehr überblickt. Bei 5.172 Beschäftigten im Kundenservice stieg die Produktivität mit einem KI-Assistenten im Mittel um 15 Prozent (Brynjolfsson, Li und Raymond, 2025). Bessere Ergebnisse entstehen dabei nicht von selbst: In einer Meta-Analyse über 106 Experimente lagen Mensch und KI gemeinsam bei Entscheidungsaufgaben im Mittel unter dem besseren der beiden allein, bei kreativen Aufgaben darüber (Vaccaro, Almaatouq und Malone, 2024).
Führungskräfte entscheiden deshalb, wo ein System automatisiert und wo es Menschen zuarbeitet (Raisch und Krakowski, 2021). Ob Mitarbeitende die neuen Entscheidungswege annehmen, hängt zusätzlich davon ab, wie Führung die Einführung begleitet (Bankins et al., 2024). Urteilskraft, Beziehung und Verantwortung bleiben bei den Menschen, die führen.
Muster in Daten erkennen
Szenarien rechnen
Routinen vorbereiten
Wissen verfügbar machen
deuten und abwägen
entscheiden und verantworten
Beziehungen tragen
Grenzen der Abgabe setzen
Die Grenze des Systems kennen
In einem Feldexperiment mit 758 Beraterinnen und Beratern arbeiteten die Teilnehmenden mit KI bei Aufgaben innerhalb der Fähigkeiten des Systems schneller und besser. Bei einer Aufgabe jenseits davon kamen sie um 19 Prozentpunkte seltener zur richtigen Lösung (Dell’Acqua et al., 2026).
Für Führungskräfteentwicklung heißt das: Die Arbeit an der Urteilskraft wird wichtiger, nicht geringer. Wir üben mit Führungskräften, wo sie einem System folgen, wo sie es prüfen und wo sie eine Entscheidung bewusst bei sich behalten.
Diagnostik, Coaching und Begleitung
Wir kombinieren belastbare Diagnostik mit systemischem Coaching und begleiten die Vorhaben, an denen sich Führung tatsächlich zeigt. Jede Komponente ist einzeln buchbar und entfaltet im Zusammenspiel die größte Wirkung.
Hogan-Diagnostik
Die Verfahren zeigen, wie eine Führungskraft im Alltag auftritt, wie sie unter Druck reagiert und was sie antreibt. Das ergibt den belastbaren Ausgangspunkt für Entwicklung.
Diagnostik & Assessment →One-to-OneSystemisches Executive Coaching
Einzelcoaching für Geschäftsführung und obere Führungsebene. Wir arbeiten mit Mustern, Rückkopplungen und Wechselwirkungen, also mit derselben Logik, die komplexe Organisationen beschreibt.
Executive Coaching →OrganisationTransformationsbegleitung
Wir richten adaptive Räume ein: Formate, in denen Versuche starten, ausgewertet werden und den Weg in den Regelbetrieb finden. Dazu gehört die Entscheidung, welche Versuche enden.
Change Management →QualifizierungBusiness Coach Training
Führungskräfte und interne Coaches lernen in der ICF Level 1 akkreditierten Ausbildung, coachend zu führen. So bleibt die Wirkung im Unternehmen, auch wenn wir nicht mehr im Haus sind.
Zur Ausbildung →So arbeiten wir mit Ihnen
Vier Schritte vom ersten Gespräch bis zur Wirkung im Regelbetrieb. Umfang, Dauer und Preis richten sich nach Zielgruppe und Vorhaben; Sie bekommen beides nach der Standortbestimmung als schriftliches Angebot.
Location determination
Wir klären im Erstgespräch, wo Ihre Organisation Stabilität braucht und wo sie Raum für Neues braucht.
45 Minuten, kostenfreiDiagnosis
Hogan-Verfahren und Gespräche zeigen Stärken, Risiken unter Druck und Antreiber der Führungskräfte.
Belastbare BasisEntwicklung im Alltag
Coaching, Werkstätten und adaptive Räume, verzahnt mit realen Vorhaben statt mit Fallbeispielen.
Coaching & TransferWirkung prüfen
Gemeinsamer Rückblick auf vereinbarte Kennzeichen, danach Verankerung im Regelbetrieb.
ReviewFür Verantwortliche zwischen Stabilität und Erneuerung
Führungskräfteentwicklung wirkt dann, wenn sie an den Entscheidungen ansetzt, die Ihre Leute tatsächlich treffen. Typische Zielgruppen im Mittelstand:
Geschäftsführung
Inhaberfamilien und Geschäftsführung tragen Ertrag und Zukunft zugleich, meist ohne großen Stab.
Bereichs- und Werksleitung
Die Ebene, auf der Stabilität und Veränderung täglich aufeinandertreffen und Tempo fordern.
HR und People & Culture
Verantwortliche, die Führungsentwicklung planvoll aufbauen und messbar machen wollen.
Neue Führungskräfte
Fachleute im Rollenwechsel, die Führung als Handwerk erlernen und Sicherheit gewinnen.
Führungsteams
Führungskreise, die gemeinsam entscheiden und dabei verschiedene Logiken vertreten.
Interne Coaches und Talente
Menschen, die Entwicklung im Unternehmen selbst tragen und weitertragen sollen.
Wissenschaftlich fundiert, im Mittelstand erprobt
Beide verbinden Forschung und Praxis und arbeiten persönlich mit Ihren Führungskräften.
Dr Peter Höher
Partner & Institutsleitung HM-i · Consultant · Coach
Begleitet Geschäftsführungen und Führungskreise im Mittelstand, lehrte zehn Jahre als Professor für Human Resource und Change Management.
„Führung zeigt sich nicht im Leitbild, sondern in der Entscheidung, die heute ansteht und niemandem leichtfällt.“
Katharina Reischenbacher
Geschäftsführerin HM-i · PCC-MCC (ICF)
Begleitet seit 15 Jahren Führungskräfte, Teams und Coaches in Veränderung und Entwicklung, mit Schwerpunkt Leadership-, Personal- und Organisationsentwicklung.
„Entwicklung beginnt dort, wo eine Führungskraft ihre eigene Wirkung ehrlich anschaut und trotzdem handlungsfähig bleibt.“
Führung weiterentwickeln bei HM-i
Sie möchten zuerst einzelne Bausteine nutzen oder das Thema selbst ausprobieren? Diese Angebote hängen direkt mit der Führungskräfteentwicklung zusammen.
Leadership style test
Kostenfreier Selbsttest: In zehn Minuten sehen Sie, wie Sie zwischen Stabilität und Erneuerung führen.
Test starten →Top-ManagementExecutive Coaching
Einzelcoaching für Geschäftsführung und obere Führungsebene, vertraulich und an Ihren Entscheidungen orientiert.
Mehr erfahren →HoganDiagnosis & Assessment
Hogan-Verfahren, Potenzialanalysen und Auswahlprozesse, persönlich ausgewertet im Gespräch statt im Report.
Verfahren ansehen →OrganisationChange Management
Begleitung von Veränderungsvorhaben, von der ersten Versuchsanordnung bis zur verankerten Routine im Betrieb.
Mehr erfahren →InternationalInterkulturelle Führung
Qualifizierung für Führung über Länder, Sprachen und Generationen hinweg, als offenes Programm oder inhouse.
Programm ansehen →ICF Level 1Business Coach Training
ICF Level 1 akkreditiert: coachend führen lernen, berufsbegleitend in Köln und online, mit Zertifikat.
Zur Ausbildung →Fragen zur Führungskräfteentwicklung
Was ist Führungskräfteentwicklung?
Führungskräfteentwicklung umfasst alles, womit ein Unternehmen die Führungsfähigkeit seiner Führungskräfte planvoll aufbaut: Diagnostik, Training, Coaching und Begleitung im Arbeitsalltag. Bei HM-i richtet sie sich an den Anforderungen komplexer Märkte aus, in denen niemand die Lösung vorab kennt.
Was bedeutet Complexity Leadership?
Complexity Leadership ist ein Führungsverständnis aus der Forschung von Mary Uhl-Bien und Kollegen. Es unterscheidet operative, unternehmerische und ermöglichende Führung und beschreibt, wie eine Organisation zwischen Effizienz und Erneuerung lernfähig bleibt (Uhl-Bien und Arena, 2018; Uhl-Bien, 2021).
Worin unterscheidet sich das von transformationaler Führung?
Transformationale Führung setzt bei der einzelnen Führungskraft an: Vision, Vorbild und individuelle Förderung (Bass und Riggio, 2006). Complexity Leadership richtet den Blick auf die Bedingungen, unter denen viele Menschen gemeinsam Lösungen finden. Die beiden Ansätze ergänzen sich.
Welche Rolle spielt KI in der Führungskräfteentwicklung?
KI übernimmt Auswertung und Vorbereitung, Führungskräfte behalten Deutung, Abwägung und Verantwortung. Führungskräfteentwicklung klärt deshalb auch, welche Entscheidungen ein Unternehmen an Systeme abgibt und wie es das Vertrauen der Mitarbeitenden in diese Entscheidungswege erhält (Raisch und Krakowski, 2021; Bankins et al., 2024).
Was zeigt die Hogan-Diagnostik?
Die Hogan-Verfahren erfassen, wie eine Person im Alltag auftritt, wie sie unter Druck reagiert und was sie antreibt. Das Ergebnis zeigt, wie andere eine Führungskraft erleben, und gibt dem Coaching einen belastbaren Ausgangspunkt.
Wie lange dauert ein Entwicklungsprogramm?
Einzelcoachings umfassen typischerweise sechs bis zehn Sitzungen über sechs bis zwölf Monate. Programme für Führungskreise laufen meist ein Jahr, mit Werkstätten im Quartalsrhythmus und Coaching dazwischen. Den konkreten Zuschnitt legen wir nach der Standortbestimmung gemeinsam fest.
Arbeiten Sie online oder vor Ort?
Beides. Coaching findet häufig online statt, Werkstätten und Diagnostik-Feedbacks meist vor Ort bei Ihnen. Für internationale Führungskreise arbeiten wir auf Deutsch oder Englisch, bei Bedarf gemeinsam mit unserem Programm Interkulturelle Führung.
Was kostet Führungskräfteentwicklung bei HM-i?
Der Preis hängt von Umfang, Teilnehmerzahl, Diagnostikanteil und Reiseaufwand ab. Nach der Standortbestimmung bekommen Sie ein schriftliches Angebot. Das Erstgespräch über 45 Minuten ist kostenfrei.
Ein Gespräch über Ihre Führungssituation
45 Minuten, vertraulich, ohne Kosten. Wir sehen uns an, wo Ihre Organisation Stabilität braucht und wo sie Raum für Neues braucht, und sagen Ihnen, was wir beitragen können.
Woher dieses Führungsverständnis kommt
Zitierweise nach Harvard. Aktuelle Studien ab 2018; ältere Titel sind als Grundlagenwerke gekennzeichnet.
Complexity Leadership
- Mahmud, Y., Evaldsson, C., Schmidt, M. und Kjellström, S. (2026) ‘Complexity leadership theory and fostering organizational adaptability: Enabling leadership in complex systems change’, Leadership, 22(4), S. 273–295.
- Snowden, D.J. und Boone, M.E. (2007) ‘A leader’s framework for decision making’, Harvard Business Review, 85(11), S. 68–76. [Grundlagenwerk]
- Uhl-Bien, M. (2021) ‘Complexity leadership and followership: Changed leadership in a changed world’, Journal of Change Management, 21(2), S. 144–162.
- Uhl-Bien, M. und Arena, M. (2018) ‘Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework’, The Leadership Quarterly, 29(1), S. 89–104.
- Uhl-Bien, M., Marion, R. und McKelvey, B. (2007) ‘Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era’, The Leadership Quarterly, 18(4), S. 298–318. [Grundlagenwerk]
Führung als Beziehung
- Bandura, A. (1997) Self-efficacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman. [Grundlagenwerk]
- Bass, B.M. und Riggio, R.E. (2006) Transformational leadership. 2. Aufl. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. [Grundlagenwerk]
- Uhl-Bien, M. (2006) ‘Relational leadership theory: Exploring the social processes of leadership and organizing’, The Leadership Quarterly, 17(6), S. 654–676. [Grundlagenwerk]
- Uhl-Bien, M., Riggio, R.E., Lowe, K.B. und Carsten, M.K. (2014) ‘Followership theory: A review and research agenda’, The Leadership Quarterly, 25(1), S. 83–104. [Grundlagenwerk]
Führung und künstliche Intelligenz
- Bankins, S., Ocampo, A.C., Marrone, M., Restubog, S.L.D. und Woo, S.E. (2024) ‘A multilevel review of artificial intelligence in organizations: Implications for organizational behavior research and practice’, Journal of Organizational Behavior, 45(2), S. 159–182.
- Brynjolfsson, E., Li, D. und Raymond, L. (2025) ‘Generative AI at work’, The Quarterly Journal of Economics, 140(2), S. 889–942.
- Dell’Acqua, F., McFowland III, E., Mollick, E., Lifshitz, H., Kellogg, K.C., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F. und Lakhani, K.R. (2026) ‘Navigating the jagged technological frontier: Field experimental evidence of the effects of artificial intelligence on knowledge worker productivity and quality’, Organization Science, 37(2), S. 403–423.
- Raisch, S. und Krakowski, S. (2021) ‘Artificial intelligence and management: The automation–augmentation paradox’, Academy of Management Review, 46(1), S. 192–210.
- Vaccaro, M., Almaatouq, A. und Malone, T. (2024) ‘When combinations of humans and AI are useful: A systematic review and meta-analysis’, Nature Human Behaviour, 8(12), S. 2293–2303.