Sechs von zehn Zukunftskompetenzen üben Sie nicht am Bildschirm

Sechs der zehn gefragtesten Kompetenzen für 2030 beschreiben Verhalten im Umgang mit Menschen. Gelesen hat man sie schnell. Geübt werden sie nur unter Beobachtung.

Das Weltwirtschaftsforum befragt für seinen Future of Jobs Report regelmäßig Unternehmen weltweit, welche Kompetenzen sie brauchen. Der Bericht 2025 nennt für die kommenden Jahre unter anderem: analytisches Denken, Resilienz und Flexibilität, Führung und soziale Einflussnahme, kreatives Denken, Motivation und Selbstwahrnehmung, technologische Kompetenz, Empathie und aktives Zuhören, Neugier und lebenslanges Lernen, Talentmanagement, Kundenorientierung.

Zwei Zahlen aus demselben Bericht ordnen das ein: 39 Prozent der heute geforderten Kernkompetenzen werden sich bis 2030 verändern, und 59 Prozent der Beschäftigten brauchen bis dahin eine Weiterbildung.

Lesen Sie die Liste ein zweites Mal. Der größere Teil beschreibt Verhalten im Umgang mit Menschen. Resilienz, Führung, Selbstwahrnehmung, Empathie und aktives Zuhören, Neugier, Talentmanagement. Sechs von zehn Einträgen lassen sich nicht durch Lesen erwerben und auch nicht durch ein Onlinemodul mit Abschlusstest.

Der Unterschied zwischen wissen und können

Über aktives Zuhören gibt es hunderte Bücher. Fast alle Führungskräfte, mit denen ich arbeite, könnten den Inhalt referieren. Im Gespräch mit einem Mitarbeiter, der gerade eine schlechte Nachricht bekommt, greift das Wissen trotzdem nicht automatisch.

Der Grund ist bekannt: Verhaltenskompetenzen entstehen durch Übung unter Beobachtung, mit Rückmeldung von jemandem, der etwas sieht, das man selbst nicht sieht. Genau so ist eine Coachingausbildung gebaut.

Was in zwölf Monaten tatsächlich geübt wird

In unserer Business Coach Training arbeiten Sie an acht Kompetenzfeldern entlang der ICF-Kernkompetenzen 2025: ethische Praxis, coachende Grundhaltung, Vereinbarungen treffen, Vertrauen und Sicherheit herstellen, Präsenz halten, aktiv zuhören, Bewusstheit fördern, Lernen und Wachstum begleiten.

Die Form macht den Unterschied. Sie coachen in der Gruppe und werden dabei beobachtet. Sie bekommen Feedback von Lehrcoaches und von Peers. Sie bringen eigene Fälle in die Supervision. Sie führen zwischen den Modulen Coachings mit echten Klienten und reflektieren sie schriftlich. Am Ende steht eine Prüfung, weil Selbsteinschätzung allein nicht ausreicht.

Was dabei entsteht, wirkt auch ohne Coachingmandat. Führungskräfte mit Coachingkompetenz verbessern nachweislich die Lernergebnisse in ihren Teams (Hagen und Gavrilova Aguilar 2012). Autonomieunterstützende Führung wirkt auf Motivation und Wohlbefinden (Slemp et al. 2018). Psychologische Sicherheit im Team hängt mit Leistung und Lernverhalten zusammen (Frazier et al. 2017). Das sind die Mechanismen hinter den Begriffen auf der Skill-Liste.

Der Nebeneffekt, den niemand auf die Liste schreibt

Eine Ausbildungsgruppe mit zwölf Personen aus unterschiedlichen Branchen arbeitet ein Jahr lang eng zusammen, an eigenen Fällen und an eigenen Themen. Was dabei entsteht, hält meistens länger als das Zertifikat. Unsere Absolventinnen und Absolventen treffen sich in Peergruppen weiter, geben sich Mandate weiter und kommen zu unserem jährlichen Connecting-Format.

Your next step

Prüfen Sie zuerst Ihren Ausgangspunkt. Der Coach-Skills-Check bildet die neun Felder ab, 60 Aussagen, rund fünfzehn Minuten, kostenfrei, mit ausführlicher Auswertung als PDF.

Der nächste Durchgang startet am 1. Oktober 2026 mit einem Online-Kickoff, Modul 1 folgt am 9. und 10. Oktober in Köln. Zwölf Plätze, Anmeldeschluss 20. September 2026, 4.200 Euro für den Certified Systemic Coach einschließlich Prüfung, umsatzsteuerbefreit, akkreditiert nach ICF Level 1.

Quellen

• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. und Vracheva, V. (2017) Psychological safety: A meta-analytic review and extension, Personnel Psychology, 70(1), S. 113-165. doi: 10.1111/peps.12183.
• Hagen, M. und Gavrilova Aguilar, M. (2012) The impact of managerial coaching on learning outcomes within the team context: An analysis, Human Resource Development Quarterly, 23(3). doi: 10.1002/hrdq.21140.
• Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J. und Ryan, R. M. (2018) Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review, Motivation and Emotion, 42(5), S. 706-724. doi: 10.1007/s11031-018-9698-y.
• World Economic Forum (2025) The Future of Jobs Report 2025. Genf: World Economic Forum.