Umsetzungsstärke: Wie aus Vorhaben Ergebnisse werden

Ziele haben Führungskräfte reichlich. Den Unterschied macht die Strecke zwischen Entscheidung und Ergebnis. Die Psychologie nennt diese Fähigkeit Volition, und sie lässt sich gezielt stärken.

Montagmorgen, 8 Uhr. Das Strategiepapier für die Bereichsleitung steht seit drei Wochen auf der Liste, die Absicht ist klar, der Abgabetermin auch. Dann füllen Mails, Abstimmungen und ein kurzfristiges Kundengespräch den Tag, und am Freitag wandert das Papier in die nächste Woche. Diese Situation kennen die meisten Führungskräfte, und sie sagt wenig über Fleiß oder Kompetenz. Sie zeigt, wie anspruchsvoll der Weg von der Entscheidung zur Handlung ist.

Die Strecke nach der Entscheidung

Die Forschung beschreibt diesen Weg sehr genau. Sheeran und Webb (2016) fassen zusammen, dass feste Absichten im Mittel etwa zur Hälfte in Handlung münden. Eine Metaanalyse experimenteller Studien zeigt das Verhältnis noch deutlicher: Eine mittlere bis große Veränderung der Absicht (d = 0,66) führt zu einer kleinen bis mittleren Veränderung im Verhalten (d = 0,36) (Webb und Sheeran, 2006).

Die Motivationspsychologie unterscheidet deshalb zwei Phasen. Bis zur Entscheidung wägen Menschen ab, das ist Motivation. Mit der Entscheidung beginnt die zweite Phase, in der es um Planen, Anfangen und Dranbleiben geht. Heckhausen und Gollwitzer (1987) haben diesen Übergang im Rubikonmodell beschrieben: Wer den Fluss überschritten hat, braucht andere Fähigkeiten als vorher. Für diese zweite Phase steht der Begriff Volition, im Alltag sprechen wir von Umsetzungsstärke.

Sechs Kompetenzen, die Umsetzung tragen

Die Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen von Julius Kuhl beschreibt Umsetzungsstärke als Zusammenspiel mehrerer Fähigkeiten, die sich einzeln entwickeln lassen (Kuhl, Quirin und Koole, 2021). Für den Führungsalltag lassen sich sechs davon gut unterscheiden.

Fokus steuern. Wer seine Aufmerksamkeit bei dem halten kann, was zählt, schafft in einer Stunde mehr als andere an einem zerrissenen Vormittag. Besonders wirksam ist es, die Umgebung vorab so zu gestalten, dass Ablenkungen außer Reichweite bleiben (Duckworth, Gendler und Gross, 2016).

Gefühle regulieren. Ärger nach einer Sitzung, Druck vor einem Termin, Enttäuschung nach einer Absage: Entscheidend ist, wie schnell Sie wieder in einen ruhigen, handlungsfähigen Zustand finden. Menschen mit hoher Handlungsorientierung gelingt diese Selbstberuhigung gerade unter Belastung besonders gut (Koole und Jostmann, 2004).

Sich selbst motivieren. Jede Führungsrolle enthält Aufgaben, die wenig Freude machen. Wer sie mit dem Sinn des größeren Ziels verbindet, findet leichter hinein. Im Alltag nutzen erfolgreiche Menschen dafür eine ganze Reihe von Strategien, vom Blick auf das Ergebnis bis zur bewussten Belohnung (Hennecke, Czikmantori und Brandstätter, 2019).

Zutrauen. Das Vertrauen, ein schwieriges Vorhaben mit eigener Anstrengung zu schaffen, hängt eng mit Leistung zusammen. Eine Metaanalyse über 114 Studien fand eine gewichtete mittlere Korrelation von r = 0,38 zwischen Selbstwirksamkeit und Arbeitsleistung (Stajkovic und Luthans, 1998).

Voraus planen. Konkrete Festlegungen, wann, wo und wie Sie beginnen, verlagern die Steuerung von der Willenskraft im Moment auf eine Entscheidung, die Sie bereits getroffen haben. Dazu gleich mehr.

Dranbleiben. Aufschieben hängt vor allem mit der Abneigung gegen eine Aufgabe, mit Ablenkbarkeit und mit weit entfernten Belohnungen zusammen (Steel, 2007). Wer große Vorhaben in sichtbare Zwischenschritte teilt, holt das Ergebnis näher heran und bleibt leichter in Bewegung.

Wenn-dann-Pläne: das Werkzeug mit der stärksten Evidenz

Ein Wenn-dann-Plan verknüpft eine kritische Situation mit einer konkreten Handlung (Gollwitzer, 1999). Für das Beispiel vom Anfang könnte er lauten: Wenn ich montags um 8 Uhr ins Büro komme, öffne ich zuerst das Strategiepapier und schreibe 45 Minuten, bevor ich die Mails lese. Die Situation wird so zum Startsignal, und die Handlung beginnt fast von selbst.

Die Wirkung ist gut belegt. Eine Metaanalyse über 94 Studien zeigt einen mittleren bis großen Effekt auf die Zielerreichung von d = 0,65 (Gollwitzer und Sheeran, 2006). Noch wirksamer werden die Pläne, wenn Sie vorher Ihr bestes Ergebnis und Ihr wichtigstes inneres Hindernis nebeneinanderstellen. Gabriele Oettingen nennt diese Verbindung mentales Kontrastieren (Oettingen, 2012), eine aktuelle Metaanalyse bestätigt ihren Zusatznutzen für die Zielerreichung (Wang, Wang und Gai, 2021).

Der Ablauf passt auf eine Karteikarte: Vorhaben benennen, bestes Ergebnis ausmalen, das innere Hindernis ehrlich beschreiben, dann die Wenn-dann-Regel formulieren. Zehn Minuten am Wochenanfang genügen.

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Was Führungskräfte daraus für ihr Team mitnehmen

Umsetzungsstärke wirkt über die eigene Person hinaus. Teams orientieren sich daran, wie ihre Führungskraft mit Vorhaben umgeht: ob sie Prioritäten hält, nach Rückschlägen ruhig bleibt und Zusagen einlöst. Drei Anregungen für den Alltag:

• Formulieren Sie für das wichtigste Vorhaben im Team gemeinsam einen Wenn-dann-Plan und vereinbaren Sie einen festen Zeitpunkt für die Rückschau.
• Fragen Sie in Projektbesprechungen ausdrücklich nach dem wahrscheinlichsten Hindernis und legen Sie die Antwort darauf vorab fest.
• Machen Sie Zwischenergebnisse sichtbar. Fortschritt, den alle sehen, trägt die Motivation durch lange Strecken.

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Quellen

• Duckworth, A. L., Gendler, T. S. und Gross, J. J. (2016) ‚Situational strategies for self-control‘, Perspectives on Psychological Science, 11(1), S. 35–55. doi:10.1177/1745691615623247
• Gollwitzer, P. M. (1999) ‚Implementation intentions: Strong effects of simple plans‘, American Psychologist, 54(7), S. 493–503. doi:10.1037/0003-066X.54.7.493
• Gollwitzer, P. M. und Sheeran, P. (2006) ‚Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes‘, Advances in Experimental Social Psychology, 38, S. 69–119. doi:10.1016/S0065-2601(06)38002-1
• Heckhausen, H. und Gollwitzer, P. M. (1987) ‚Thought contents and cognitive functioning in motivational versus volitional states of mind‘, Motivation and Emotion, 11(2), S. 101–120. doi:10.1007/BF00992338
• Hennecke, M., Czikmantori, T. und Brandstätter, V. (2019) ‚Doing despite disliking: Self-regulatory strategies in everyday aversive activities‘, European Journal of Personality, 33(1), S. 104–128. doi:10.1002/per.2182
• Koole, S. L. und Jostmann, N. B. (2004) ‚Getting a grip on your feelings: Effects of action orientation and external demands on intuitive affect regulation‘, Journal of Personality and Social Psychology, 87(6), S. 974–990. doi:10.1037/0022-3514.87.6.974
• Kuhl, J., Quirin, M. und Koole, S. L. (2021) ‚The functional architecture of human motivation: Personality systems interactions theory‘, in Elliot, A. J. (Hrsg.) Advances in Motivation Science, Bd. 8. Elsevier, S. 1–62. doi:10.1016/bs.adms.2020.06.001
• Oettingen, G. (2012) ‚Future thought and behaviour change‘, European Review of Social Psychology, 23(1), S. 1–63. doi:10.1080/10463283.2011.643698
• Sheeran, P. und Webb, T. L. (2016) ‚The intention–behavior gap‘, Social and Personality Psychology Compass, 10(9), S. 503–518. doi:10.1111/spc3.12265
• Stajkovic, A. D. und Luthans, F. (1998) ‚Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis‘, Psychological Bulletin, 124(2), S. 240–261. doi:10.1037/0033-2909.124.2.240
• Steel, P. (2007) ‚The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure‘, Psychological Bulletin, 133(1), S. 65–94. doi:10.1037/0033-2909.133.1.65
• Wang, G., Wang, Y. und Gai, X. (2021) ‚A meta-analysis of the effects of mental contrasting with implementation intentions on goal attainment‘, Frontiers in Psychology, 12, Art. 565202. doi:10.3389/fpsyg.2021.565202
• Webb, T. L. und Sheeran, P. (2006) ‚Does changing behavioral intentions engender behavior change? A meta-analysis of the experimental evidence‘, Psychological Bulletin, 132(2), S. 249–268. doi:10.1037/0033-2909.132.2.249